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企业价值观为什么没价值?

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的一个私密组织)成立“半周年”之际,小组讨论的专题为“我们小组需要什么样的核心价值观”。经过4个小时、6轮不同形式的研讨、辩论之后,最后达成一致意见:我们这个“企业家学习型组织”需要的核心价值观为:信任、关爱和挑战。与此同时,我们也厘清了这三者之间的辩证关系:互相挑战是我们的学习方式的基本特征和主要特色;关爱是挑战的“孪生兄弟”,是挑战之所以有效的出发点;而相互间的信任则是我们这样的组织所不可或缺的前提和保证。

有意思的是,当小组会议圆满结束、大家热烈鼓掌时,企业家们赞赏的,不仅仅是我们工作的“结果” —— 在组织宗旨、发展原则方面形成的共识,更多的还是这4个小时的热烈而又紧张的“过程” —— 之所以能取得如此结果的途径、方法和手段。几位特有“慧根”的“有心人”感叹:难怪,我公司的核心价值观在厂区最醒目的地方挂了好几年,甚至还被制成了精美的小卡片要求每位员工随身携带,但至今感觉不到任何效果!原来,是我们提炼价值观的过程出了问题!

这次特殊的小组会议之后,我应邀做过两次“公司的核心价值观为什么没有价值”的专题演讲。现把相关要点整理出来,以飨读者。

价值观的形成过程

每当我问及企业的核心价值观时,被访的老板们往往只介绍“结果” —— 挂在公司墙上的那十几个字,而不主动告诉我这个结果是如何产生的。而我,总要不厌其烦地逼问老板,公司的价值观是如何提炼出来的。我对结果的明显轻视和对过程的极端热情,往往让老板们感到困惑甚至愤怒:这个家伙何以如此偏执,非要了解提炼过程的方方面面!殊不知,价值观的提炼过程,在相当程度上决定了价值观对企业的价值!

现在,还没有用明确的文字来描述企业核心价值观的中国公司,是越来越少了。然而,要是有人愿意做些粗浅的调查研究的话,就会发现大多数公司的价值观陈述颇为雷同。这关系倒不大,因为区分优秀企业和一般企业,不是看它们的价值观陈述得多么漂亮或与众不同,而是看它们是否真的把贴在墙上的东西当回事,看它们在执行时的一贯性和严肃性。核心的问题在于,大多数中国公司提炼价值观的过程雷同:老板在某一天突然意识到,好像我们的“左邻右舍”中不少都有价值观陈述了,本公司如不在墙上也挂上它几条,似乎有点赶不上趟。于是,在某个会议上与高管们“群策群力”,一般不出一个小时,公司的核心价值观就被这十来个脑袋给“拍”下来了。

理性的过程,不是提炼公司核心价值观的最佳选择。遵循这个领域的“老祖宗”James Collins的意见,我在帮助客户公司提炼核心价值观时,走的是感性的路。

尽管我的准备工作中会包括高管访谈、阅读公司相关文件等,然而,提炼公司核心价值观的最基本、最主要的途径,是一次为期两天左右的、以扪心自问和相互碰撞、刺激为特征的高管研讨会。会议伊始,我会先让大家就一两个有争议的社会热点案例进行辩论,启发大家进入“从价值观角度思考问题”的境地。随后,我会提出一些与个人价值观有关的问题,要求大家在纸上“不假思索,即刻回答”,如:

你的孩子长大成人,要开始他的第一份工作了,你期望他继承你身上的哪些品质?

如果你突然意外地从一个亲戚那儿继承了上亿的财产,你还会来正常上班工作吗?为什么?

……

要是时间许可,我还会在展示了一些名人的“墓志铭”之后,要求大家在哀乐声中为自己写一段墓志铭。当然,上述仅仅是“热身”,等大家都进入状态之后,我的问题便开始向公司“倾斜”:

我之所以还留在这个公司干活,是因为这个公司…… (填空)。

如果你离开现在的公司去创立自己的企业,你会期望这个新企业具有怎样的特点或特征?

……

为了有助于大家感性地倾听自己内心的声音,而不是理性地去寻求“政治上正确”的答案,我有时甚至还强行要求大家把自己的手放在胸口上,而不要支在脑门上。只有当这长长的“序幕”让大家变得异常感性时,我才感觉“We are ready”,才开始引导大家进入“正题”:我们这个公司需要怎样的核心价值观。我一般先给大家几分钟时间,要求每人写下自己的看法。然后把与会人员分成若干个小组,要求各小组在规定的时间内交出一份大家都赞同的价值观清单。可以想象,那些高管们形成共识会有多么艰难。而当各个小组内的观点好不容易趋于一致时,我马上“强拆”,让高管们在随机重组的小组中再“战”。我还时不时地说一些“怪话”去激励他们的“斗志”:“看看谁的观点得到大多数人的赞同”,“看看谁能真正影响其他人的看法”。如此几轮小组活动后,我们再举行大组辩论,以求得大家对价值观的实质内容和语言表述的一致意见。接着,我还会抛给大家几个经过精心“修饰”的本公司或本行业有争议的案例,要求大家用“新鲜出炉”的价值观去判断其是非。于是,“硝烟再起,杀声震天”。结合实际案例的研讨,不仅加深了大家对价值观重要性的认识,而且帮助大家及时修正或改善了相关的内容或陈述。

提炼价值观的理想过程,不应该是一个理性的遣词造句的过程,而是一个感性的拷问内心的过程。为了保证这一过程的诚实或曰“率真”,经验和教训告诉我,有些“游戏规则”是必须遵守的,如:

公司的“一把手”,尤其是民营企业的创始老板,务必“贵人话语迟”。他的话具有“定调”的作用,绝对不能先说。讨论到敏感的地方,我还“指令”老板离开会场,以利大家畅所欲言。

先个人,再小组,最后大组;先书面,后口头;先匿名,后公开(对某些敏感话题,我会要求大家将其看法不记名地写在纸上交给我,由我公开宣读后再当众撕成碎片,以保障“作者”的“匿名权”);这些比较合适的研讨顺序,符合中国人“慢热”、“委婉”及尽可能“不犯上”的特点。

价值观的陈述也许有好坏,但价值观本身无对错。研讨过程中,作为“协调者”、“催化师”(facilitator)的我,必须同时担负起“警察”、“裁判”的功能,“制裁”、“打击”各种可能破环民主讨论氛围的言行。当然,会议伊始,我必须首先开诚布公,向所有与会者申请这一“特权”并得到他们的批准。

我觉得,从某种意义上来说,公司核心价值观的研讨过程比结果更为重要,或者换句话来说,研讨方式比内容更为重要。假如公司管理层没有经历过一个“真情投入、充分民主”的研讨过程,从而在心底里把饱经“锤打”、“撞击”而提炼出来的价值观视为“我们的”,那么,贴在墙上的价值观陈述哪怕再押韵、再动听,也是毫无作用的。

然而,提炼过程对了,只是价值观“落地”的首要条件满足了。经验和教训告诉我们,要使企业的核心价值观起到其应有的作用,还有另外三个必不可少的条件。在“续篇”中,我们会接着与大家细细研讨。

哈佛商学在线观点

美国的领导力学者R.J. House教授于20世纪90年代中期提出了基于价值观的领导理论。他认为:领导和其下属的关系是以共同价值为基础的。持有明确而崇高的价值观的领导者,向组织注入价值观,与跟随者的价值观和情感发生共鸣,把组织理念内化到个人内心,并以此为基础孕育组织文化,通过阐释愿景和管理实践,达到上下一致,激励下属完成工作并提升组织绩效。House等人进一步研究发现,基于价值观的领导 (Value-based Leadership)对组织绩效有显著的正向作用,在实践基于价值观领导的企业中,三年内企业利润率提高了15%~25%。

用价值观去领导具有极大的力量。一次,《财富》杂志的一名记者约好了去沃尔玛的创始人沃尔顿的办公室采访,但等了半小时还没有看见沃尔顿出现。记者心中有气,不禁想:你以为你是谁,有几个钱就了不起,你看不起我这个小记者,我就凭这支笔和你斗一斗……当秘书经过办公室的时候,见这位记者仍在等,便说:让我找找他。后来秘书说:找到了,他就在前面20米的零售店门外。

那位记者立即去找沃尔顿,看见他正为顾客将货物装箱,并抬上货车。

一位世界上最有钱的人,居然做这种工作?那位记者对沃尔顿说:“你不是答应在办公室等我吗?” 沃尔顿答道:“当然,我是在等你来啊。” 记者问:“那你为什么在这里?” 沃尔顿答道:“我的办公室就在街上。客人最需要我的地方,难道是在空调房里吗?”

沃尔顿对此进一步解释道,“所有同事都是在为购买我们商品的顾客工作。事实上,顾客能够解雇我们公司的每一个人。他们只需到其它地方去花钱,就可做到这一点。衡量我们成功与否的重要的标准就是看我们让顾客——‘我们的老板’满意的程度。”沃尔顿身先士卒,常常出现在顾客最需要的地方,充分体现了“顾客就是老板”企业价值观。他的言行一致正是他获得成功的关键之所在。

伟大的公司不仅仅因为领导者能够践行正确的价值观,还有赖于建立起基于价值观的组织体系。以HR管理实践为例,那些成功公司都在六个环节上与价值观有良好的吻合:价值观、文化和战略的衔接;招募适合公司文化的人才;投资于人;共享信息;基于团队的工作体系;相应的回报体系。

玫琳凯的实践就是成功典范。公司创始人玫琳凯·艾施女士(Mary Kay Ash)基于自己的价值观,把黄金法则(你希望别人怎样待你,你也要怎样待别人)带入公司的管理和个人领导行为。她认为自己有使命把爱心和对人的尊重、信任注入组织。

她的领导行为赢得了下属的敬重和追随。在她眼中,损益表里的“P”和“L”,不是通常意义的“profit”(利润)和“loss”(亏损),而是“PEOPLE”(人)和“LOVE”(爱)。玫琳凯的案例之所以能够进入哈佛商学院的案例库,就是因为艾施女士建立了一个基于价值观的组织并取得卓越绩效。艾施自己总结说,由于“树立了这些价值观,员工乐意在团队中工作、贡献,以公司使命——丰富女性人生为荣,把个人事业与公司发展结为整体,哪怕是对于那些超出本职的任务,也乐于承担。”

越来越多的企业认识到价值观的重要性,相信坚守价值观是成就百年企业的唯一秘诀。2009年,新上任的宝洁CEO麦睿博(Bob McDonald)提出了基于价值观和使命的全新业务战略,并在各种场合宣扬和实践基于价值观的领导力,最终结果证明这一策略是有效的——巨大的财务回报令宝洁从09年的困境中反弹,实现快速增长。

从一定意义上来说,公司核心价值观的提炼过程比贴在墙上的文字陈述更为重要,或者换句话说,提炼的具体方式比提炼的最后结果更为重要(详见2012年10月下本刊同名文章)。然而,提炼过程对了,只是价值观“落地”的首要条件得以满足。经验和教训告诉我们,要使企业的核心价值观真正落地并起到其原本应该起到的作用,另外还有三个重要的、不可或缺的条件。

价值观与资质模型

核心价值观作为宗旨、理念,本质上是抽象的、形式上是“粗放的”。要使价值观这一属于精神层面的东西落地,即让价值观物化到公司员工的日常工作习惯中去,需要将其行为化、操作化、具体化,亦即把价值观细化为所谓的“competency”(“胜任力素质”、“资质”)。

由于“阿里巴巴”的核心价值观已经公开,我们可以将其作为“麻雀”来解剖一下。乍一看,这些价值观似乎并没有什么神奇的地方,但你若愿意细看一下的话,就会发现这家企业的价值观的表述不同寻常。以“团队合作”为例,可能70%以上的中外企业的核心价值观中,都有这一内容。但唯有阿里巴巴,给“团队合作”下了这样一个“共享共担,平凡人做非凡事”的不凡定义。而其精华,还不在定义,而是定义之后的详细注释。与“芸芸众生”不同,它们不是泛泛的要求或平平的案例,而是具体的、细致的行为描述:

积极融入团队,乐于接受同事的帮助,配合团队完成工作。

决策前积极发表建设性意见,充分参与团队讨论;决策后,无论个人是否有异议,必须从言行上完全予以支持。

积极主动分享业务知识和经验;主动给予同事必要的帮助;善于利用团队的力量解决问题和困难。

善于和不同类型的同事合作,不将个人喜好带入工作,充分体现“对事不对人”的原则。

有主人翁意识,积极正面地影响团队,改善团队士气和氛围。
这五条描述,具体而又明确,因而产生歧义的可能性很小。譬如第二条,对员工在决策前和决策后,就有着显著不同的要求。细心的读者还会发现,这五条描述,不但其“主干”都是行为动词,而且,这五个系列的行为,都是有“等级”区别的!要是你把第一条、第三条和第五条做一“跳级”比较的话,可以假设,这大概就是一家优秀企业在“团队合作”方面,对一位新入职的普通员工、对一位工作了数年的基层管理人员以及对一位资深的高管的不同要求。

价值观与绩效考核

一提到绩效考核,恐怕95%以上的经理人都会“自动化地”联想到财务指标,而把他们前些年学到的有关“平衡记分卡”的理论置于九霄云外。在商言商,企业确实也不是“玩虚”的地方。凡是无法测量、进入不了考核体系、和经理人的薪酬福利挂不上号的东西,在企业里都不会真正受到重视。当然,这也包括被大家在口头上公认为“最最重要的”企业核心价值观。

在今天的商业背景下,若想让价值观真正落地,需要在“价值观行为化”的基础上,将价值观的考核纳入到企业的考核体系或考核机制中去,并赋予其相当的“权重”。阿里巴巴在这方面的实践同样值得参考和借鉴:企业员工奖金的数量,不仅取决于其财务指标的完成情况,同时,还为他们在落实那六项核心价值观方面的表现所决定。而且,两者的比例各占一半!

由此可见,要想让员工把企业的核心价值观真正当回事,就要在绩效考核中把价值观的落实与财务指标的完成放在同等重要的位置上。

价值观与老总表率

毋庸赘言,企业创始人、一把手的言行举止是对公司价值观的最好诠释。没有人是傻瓜,大家都会有意无意地对老板“听其言,观其行”。只有老板的言行与其倡导的价值观“保持一致”时,公司的价值观才有可能成为众人的行为指南,否则,只会是骗人的标语口号或员工茶余饭后的谈资笑料。

还是提供“正能量”吧!在去年11月上的《财富》(中文版)杂志中,英特尔副总裁方之熙给读者讲了一个安迪·格鲁夫的小故事:在英特尔高速成长的20世纪90年代,有一些不尽人意之处。比如每次进出公司,按照规定,都有保安来检查员工的包,大家当时对此普遍反感。但有一次方先生在排队的时候,发现格鲁夫本人就排在他前面,而且,作为公司的大老板/创始人,他竟然也像众人一样接受安检。从那以后,当时还是“小人物”的方先生就再也不抱怨了。“这就是我见到的安迪·格鲁夫”,方之熙写道,他“用最不特立独行的方式让你震撼”。

哈佛商学在线观点

GE现任CEO伊梅尔特上任第四天便赶上了“9·11”事件,当天保险业务亏损6个亿,且随着航空业的一片混乱,发动机订单也遭随之下滑……当纽约股市重新开盘时,公司股价下降了11%。面对外部环境越来越多的不确定性,伊梅尔特说:“我看着‘9·11’事件之后的世界,意识到在下一个10年或是20年里,不会再有那么多的顺风。市场将变得更加全球化……我们不得不改变公司”。

改变什么以及如何改变是伊梅尔特必须要做出的决策。伊梅尔特在接受David Magee(《伊梅尔特的通用之道》一书的作者)访谈的时候说道:“诚信、业绩、变革是GE的核心价值观,十多年的时间里我们非常努力地保持着,这些必须要坚持。”那么,要改变的是什么呢?伊梅尔特选择了对价值观实现方式上的突破。

在“中子弹杰克”的时代,GE的经营思想是通过兼并收购的外延式增长,实现行业地位的“数一数二”。这一过程产生了在人员、架构、流程、产品方面的大量调整,因此在价值观上强调变革促使了领导者更加积极地看待变化,并由此提出了与之对应的领导力素质要求: 活力 (Energy),激励(Energize),决断力(Edge),执行力(Executive),激情(Passion)。该模型强调了如何在变革环境中保持积极的心态和付出坚持不懈的努力。

面对过去塑造了近20年的领导行为要求,伊梅尔特认为已经到了需要调整的时候。他认为,只有依靠不断地创新——而不是外延扩张——才能够适应新的环境,并获得成功。基于这样的考虑,他对变革赋予了新的含义,即依靠创新实现有机增长。为此,他和GE的高管们研讨出在新的形势下对领导者的素质要求(图1),这与二十年前的素质要求有很大的差异。

为了促使新的领导力行为得到充分的贯彻,伊梅尔特还亲自领衔开发出全新的领导力发展项目LIG(Leadership, Innovation and Growth)。 《哈佛商业评论》 2009年1月的文章 《GE如何让团队变革》,对LIG项目有着详细的描述。

LIG项目已经成为GE业务运营环节中的“规定动作”:每年GE的管理层都会在克劳顿村举行战略会议和组织人才发展会,在会议上确定新战略以及需要发展的组织能力,两个会议完成后紧接着就启动LIG项目。

项目开始前,所有参加的领导者都必须完成“创新环境评估”(图2),评价领导者是否用自己的行为去践行了领导力素质的要求,推动了组织的创新。这项评估在很大程度上促进了领导者对GE新的领导力素质要求的理解和应用。在接下来的几天内,领导者边学习边研讨如何用创新的方式帮助组织实现新的战略目标,并着手制定计划。在几天的会议最后,各业务单元要向伊梅尔特提交承诺书,将学习转变为行动。这一活动重新界定了对价值观的理解,并且有力的推动GE有机增长战略转型。

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